質量人都知道，標準化作業是質量保證的基礎。可近期發現了一個非常普遍的現象：不按SOP作業。這樣的事情幾乎每天都在發生。為什么不按SOP作業呢？為什么發生頻率如此之高呢？到底是哪里出了問題呢？究其原因，可能有如下幾個方面：1、SOP過于簡單，步驟和要求描述不清楚，導致員工看不懂。還記得某日本客戶曾經說過：“SOP是寫給作業員看的，一份好的SOP是任何識字的人都可以看懂的，即使是打掃衛生的清潔工，也能夠看懂”。SOP應該是從動作的開始到動作的結束，中間的每一個動作、每一個規格都要有詳細的說明，每一種不良現象都要有良品和不良品的圖片。之前生產三菱的BOSA時，其中有一個動作是員工將BOSA夾取到料盤中，就這樣一個簡單的動作，當時客戶提出了很多問題。比如：從何處夾取BOSA？夾取BOSA使用的鑷子是金屬的還是塑料的？尖頭的還是圓頭的？鑷子夾取BOSA的哪個位置？是Receptacle Body還是TO holder？BOSA的哪個位置是不能夾的？放到料盤中BOSA應該如何擺放？所有的問題都應該在SOP中得到定義。只有詳細的定義，才能讓所有的員工看得懂，不會有任何的疑問，才能按照SOP作業。2、SOP內容不合理。SOP中的每一個流程、步驟、定義的時候應該要有依據，不是寫SOP的人想隨便定義就可以的，最基本的一點就是要考慮員工作業的舒適度。此次N客戶稽核的17個問題點中，其中有兩個就是關于員工...
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2019
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良好的品質保證體系才能保持企業贏利和企業永續經營。離開了品質管理，企業絕對不可能有持續提升和企業長遠發展的后路。質量圈控制（QCC）、統計過程控制（SPC）、全面質量管理（TQM）、田口質量工程學、質量功能展開（QFD）、ISO9000系列標準、6σ管理法等等一系列的工具都在前面的質量發展歷史長河中陸續出現。很多的企業也在尋求生存過程中得到了體會：品質決定企業的生死存亡。于是，好多的企業在引進品質管理方面的人才。所謂的品質人才在企業里帶來了ISO9000標準的建立和認證，品質工具的運用，可是生產中的質量問題不是真正的解決了。有人說：“ISO9000標準播下的是龍種，收獲的是跳騷！”。使用6σ管理法，也招聘了黑帶，可是形形色色的質量問題還是不會減少！何為“質量管理工作三重境界”國學大師王國維曾說過，古今之成大事業、大學問者， 必經過三種境界，很多后人也推崇他這樣的說法，認為人生應當經歷知之、好之、樂之這三大境界，更有形象地將其比喻為“第一重境界：看山是山，看水是水；第二重：看山不是山，看水不是水；第三重：看山還是山，看水還是水”。字面意思我們不難理解，仔細體會一下，如果將它與我們經常接觸的質量管理工作結合起來，其實也是一種很形象的描述，很切合實際。第一種：看山是山，看水是水這是人生的一個初級階段，我們在不同的年齡會經歷不同的事物，最初接觸一類新事物的時候，我們常常僅能看到事物的表面。...
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2019
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公式是人們在研究自然界物與物之間時發現的一些聯系，并通過一定的方式表達出來的一種表達方法。是表征自然界不同事物之數量之間的或等或不等的聯系，它確切的反映了事物內部和外部的關系，是我們從一種事物到達另一種事物的依據，使我們更好的理解事物的本質和內涵。1、廢品率定義：該百分比由廢品材料費用除以總生產成本或由廢品總數量除以產品總生產數量得到。目的：用作結果度量，來確定過程是否按照規范化進行零件生產和裝配。公式：廢品率％＝（廢品的材料金額/總生產成本）×100％ 或（廢品總數量/產品總生產數量）×100％。術語：廢品材料金額：是廢品所使用的材料的價值。總生產成本：是勞動力，材料和工廠負擔（水、電等）的總和。應用/信息：廢品計算是直接從本單位的財務系統中得到其數值。若公司的財務系統不能從勞動力和負擔費用中分離出廢品材料價值，應盡快與相關部門協調解決。2、返工率定義：花費在返工活動中時間的比例,由返工工時除以生產勞動工時或返工（返修）品的總數量除以總的生產數量得到。目的：用作結果度量，來強調那些在第一次質量中需要改進的操作工位。公式：返工率％＝（返工工時/總生產勞動工時）×100％ 或（返工（返修）品的總數量/總的生產數量）×100％。術語：返工工時：是指再次加工，分揀，修復那些將成為廢品的工件所花費的時間。這些時間可以是用在在制品，成品和外購部件或材料...
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質量管理本身不是難事，無非是按照PDCA過程管理方法管理。難的是領導是口頭做，還是實際要做。如果是短期利益，則很可能是做做樣子，收效甚微，如果是長遠利益，貫穿生產的始終，則可能發生質量管理與生產管理的沖突。尤其在制造型企業中，生產部門認為他的第一職責是根據業務部門的訂單安排生產計劃，保證生產計劃的順利完。質量部門認為自己的職責是檢查產品質量，而不是以預防和及時解決問題，完善和改進管理體系為目的。兩個部門都希望產品質量過硬， 每一個人都很清楚，沒有質量的產量就是浪費，產量越大，浪費越大。但是一味追求質量，一定會影響生產效率。所以做好以下幾項工作，有效協調質量與生產的矛盾，質量也不是那么難做。質量管理就是標準管理首先是質量標準的來源，一個是來自一些公認的質量體系；另一個是來源于技術部門的技術文件，比如圖紙、工藝等文件。質量標準錯誤或來源出現問題，再厲害的質量大佬也管不好產品質量。領導對待品質問題的方式老板對待品質問題的態度具有導向性，如果領導處理品質問題的方式是處罰、責問，生產部門就會遮蓋問題；反之，領導對帶質量問題熟視無睹，質量部門會認為自己的工作不重要，生產部門也不會把質量部門放在眼里。所以，領導對問題的態度是質量部門的作用能否發揮和搞好質量部門與生產部門關系的關鍵因素。要讓生產部門和質量部門真正良好合作，首先要從領導做起。企業領導必須要表明自己對待品質和生產的立場，不偏不倚，問責...
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在ISO 9001：2015中所增加的具有非常重大意義的“基于風險思維”要求，受到了人們的極大注意。一些組織極其努力去關注這一新要求，但有一些組織只是錯誤地浪費時間和資源來實施形式上的基于產品的風險管理方案，而這一做法并不是標準的真正要求，因為他們可能因此忽視了ISO 9001：2015中其他新的標準要求。在某些情況下，ISO 9001：2015的其他新要求也可能同樣對于質量管理體系帶來重大改變。這些新要求包括組織的環境、相關方、領導作用、組織的知識、變更管理、將“監視和測量設備”擴展到“監視和測量資源”，以及應當始終貫穿于整個標準的“全員積極參與”等。最近，一個組織的一位高層領導讓我簡要描述ISO 9001：2015中的變化。當組織面對ISO 9001：2015標準時，組織必須要注意ISO 9001：2015中所有經過修訂的內容，而不僅僅只是針對某一方面給予最大程度的關注，比如：基于風險思維。至關重要的環境組織的環境要求一個組織應當對自身進行很好的研究和思考，以理解影響其業務和質量管理體系的內部和外部因素。這樣，就可以使組織建立、實施和改進質量管理體系，從而讓質量管理體系為組織的整體業務需要做出貢獻，而不是成為與組織真正需要沒有直接關系的一組工具。另外，一個組織在確定其質量管理體系的范圍時，要認識到必須考慮三個核心：內部和外部因素、與質量管理體系有關的相關方要求、組織的產品和服務...
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怎樣才能令企業質量管理體系的內審更加有效？這是很多質量人都曾思考過的問題。今天和大家分享一位前輩的經驗總結。其中提出的13條方法，非常值得借鑒、參考。對管理體系要做內審的理解如果我們把工廠當作一個人，那么內審就是針對公司管理體系展開的一個自我批評與自我反省的過程——找到自己的不足，進一步加以改善。與外審結合起來，就是批評與自我批評的過程。如果我們把公司的管理體系當作一件產品，那么它在運行中，也會出現不良與異常，因為外界與內在因素都在不斷變化，它們會造成相互影響與相互作用，也會對體系的運行產生變異。體系的內審就是找到體系的不良與不良發生的原因，并加以糾正、改善，做出糾正預防措施，以達到持續改進最終目的。做內審最容易犯的錯誤一年一次的內審，全廠龍卷風式的一次過。整個公司、所有部門、整個體系進行一次大掃除。走過場，往往很難發現問題。就好像人吃多了，就會消化不良。很多公司的內審主要目的其實只是為了應付外審而不得已為之。很多工廠做內審也是敷衍了事，找不到管理體系的真正問題所在。有時即便找到問題原因，卻很少有人跟進，所有東西還是停留在發現問題階段。傳統的內部審核流程制定審核計劃（內容包括：審核目的、審核范圍、審核依據、日期、內審人員、日程安排）制定審核檢查表（很多公司沒有對審核檢查表更新，還是沿用以前的檢查表）按計劃執行審查（執行內部審核，查、看、問、記）審核結果匯總（召開末次會議，進行結果的...
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